2008年，藥店企業(yè)除了關注品類營銷外，還應該花時間來研究一下藥店營銷策劃和資源運作中的營銷新模式。

　　藥店促銷的主要目的是增加客流量和顧客來店次數、提醫(yī)學教|育網搜集整理升客單價等。但是，普遍遇到的困惑是：各種手段都采用了，比如平價、買贈、會員制等，還是難以達到預期的目的。到底是什么原因呢？是消費者反應沒有以前那樣強烈了，還是競爭對手也學會了這幾招變得一樣強大了呢？好像都是，但仔細一想，又不全對。因為，在當前如此激烈的競爭環(huán)境下，畢竟還有許多零售企業(yè)在不斷發(fā)展壯大。

　　“勝人者力，勝己者強！”不妨從中華國學中尋求力量和答案吧?？抠Y金實力去低價競爭或賠本賺客流量，只能是權宜之計；只有創(chuàng)新藥店營銷模式，才能走出“讓利不少，效果不佳”的怪圈。

　　綜合這幾年對藥店營銷的研究，筆者認為，藥店營銷新模式就是以謀劃為主線，制造銷售平臺，整合廠商資源，保證雙贏結果，并將此三者貫穿到藥店經營戰(zhàn)略規(guī)劃之中。

　　“造市”：制造銷售平臺

　　制造銷售平臺就是“造市”，也就是“制造”客流量。

　　任何一家藥店，不管是新開的還是整改后的，保持擁有盈虧平衡點所必須的客流量，是藥店營銷的最低要求。如一家藥店的運營成本是2000元/天，行業(yè)內客單價在20元左右，那么這家店通過一段時間的“造市”后最終必須每天擁有100個成交次，這是最低要求。因此，觀察一家藥店的好壞，不能只看新開店前3個月的經營情況如何，還要看3個月以后穩(wěn)定的客流量是多少。這就是“造市”是否成功的基本概念。從本質上來說，“造市”其實就是“制造自己”——重新制造一個與眾不同、消費者愿意去、供應商愿意合作的自己。

　　應該采用什么手段“造市”呢？先看一個藥店研究的“造市”模型（如附圖所示）——“制造”顧客（制造營銷模式，亦即推/拉模式）：開新店需要大量的廣告（電視廣告、平面媒體廣告等）和DM單來拉動客流量。只有通過發(fā)放足夠量的DM單，才能把商圈客轉換為來店客。而來店客只有通過店內POP和動線規(guī)劃才能轉換為靠柜客，最后在店員的幫助下才能轉換為成交客。廣告投放的關鍵因素有：投放時間、投放地點（媒體）、投放頻率、投放數量、誰來投放、誰來檢查等，這些因素決定了廣告拉力的大小。

　　借力：整合廠商資源

　　整合廠商資源，就是借助廠商資源來完成“造市”的任務。如果說“造市”是靠自己力量的話，那么整合廠家資源就是借助外力“造市”的過程。

　　整合廠商資源，就是要盡可能多地把廠商的終端維護和促銷資源集中在自己門下。由于廠商的資源是有限的，所以，誰搶得先機，誰就是終端維護和促銷的贏家。醫(yī)學教|育網搜集整理另外，整合廠商資源不是整合沒用的資源。相反，為了避免“熱鬧有余，實用不足”等后果，需要對各種資源進行選擇性的利用。因此，藥店在整合廠商資源時存在一個取舍問題。只有在營銷謀劃的過程中優(yōu)化現有資源，吸引潛在資源，才符合“造市”的原則。

　　從哪些方面整合廠商資源呢？

　　科學地組合商品線商品線是零售行業(yè)經營的核心。因此，以商品確定和品種優(yōu)化為起點，可以拉動和吸引廠商資源。讓每類商品扮演一個“經營角色”是商品結構合理化的體現。比如，行家一看商品就可以判斷其扮演的是“人氣”角色還是代表藥店未來發(fā)展?jié)摿Φ慕巧?。整合資源要有一定數量的新品和廣告品。只有大品牌類的商品唱獨角戲，藥店就不能賺取足夠的利潤。如果藥店只選擇通過攔截來銷售高毛利的藥品，那么最終只會以喪失忠誠客戶為代價。完成了品種的選擇與優(yōu)化，藥店經營者對廠商及其資源就有了一定的認識。這也是整合資源要做的第二步工作。

　　讓店內廣告位置升值藥店內可以設置各種各樣的廣告點，如收銀臺、貨架端頭、進出口、空中視頻、主題陳列、地貼、吊旗、展示架、喇叭等。對廣告點進行策劃，根據季節(jié)、時段、長短和主次位置，使廣告點不斷升值。只有通過品種優(yōu)化，才能讓廣告點資源也納入動態(tài)的競爭之中，從而為藥店創(chuàng)造效益。

　　讓店內POP功能化上游企業(yè)來終端搞促銷活動的目的性極強，就是為了提升銷售。這一點與藥店的根本利益是一致的。但是，藥店的另一個經營目標——賺取利潤——則導致了品牌類藥品與高毛利品種的沖突。藥店只好尋求新品及其終端促銷資源來彌補這一塊的損失。因此，讓店內POP功能化，還可檢驗整合來的資源是否合適、有效、合理。事實上，整合資源還要看與自己的商品線是否匹配。如果不匹配，就會事倍功半，非但提高不了自己的經營業(yè)績，還容易引起終端促銷一團糟。

　　合作：實現雙贏戰(zhàn)略

　　實現雙贏戰(zhàn)略，就是通過“造市”，篩選并形成戰(zhàn)略伙伴關系。

　　如果“造市”是為了讓期望的供應商參與進來，那么，能否實現雙贏戰(zhàn)略，便是對“造市”效果的檢驗。通過對過程的監(jiān)控，可以產生讓供應商滿意的效果，這樣雙方才能形成持久的合作關系，即真正的戰(zhàn)略伙伴關系。

　　讓廠商參與謀劃，可將藥店的營銷計劃、促銷目的及室內建筑結構圖事先告知廠商。如果有可能，還可以把店堂的貨架位置圖發(fā)給廠商，讓目標合作伙伴對門店的營銷目標和期望的資源支持有一個心理準備。醫(yī)學教|育網搜集整理這樣做，對那些需要層層審批的廠商來說，就有了必須的工作時間；對那些想進入終端但沒有及時收到藥店邀請的新品、廣告品的廠商來說，也就有了充分了解并規(guī)劃如何成為藥店“必不可少的商品”的機會。

　　讓廠商支持謀劃，在告知廠商相關營銷計劃的過程中，一定要把藥店內現有的和潛在的資源優(yōu)勢呈現出來。也可以邀請廠商現場參觀，請他們早一點進入終端營銷謀劃的過程中來。事實上，廠商在參觀的過程中，也會提出一些終端營銷計劃，藥店可以收集有用的意見，為形成最終合作方案提供參考。在這個階段，許多OTC廠商期望的結果就是“如何成為首推中的首推”。因此，藥店可以以此為吸引力，拉動廠商最大限度地支持終端營銷。

　　與廠商一起追蹤結果，廠商提供了一定的資源，最終的效果如何呢？對于那些提供了足夠資源的廠商，是否會愿意進一步合作呢？對于投入和產出都滿意的廠商，能否形成更緊密的合作關系呢？所有這些，只有通過對促銷活動進行評估才會知道。如果評估結果比較理想，那么還存在這樣的矛盾：廠商期望持續(xù)不斷地提升銷量，而藥店期望的是廠商持續(xù)不斷地向終端投入營銷資源。如何讓二者在追蹤結果的工作中相互了解、達成共識，才是合作中需要解決的最關鍵的課題。畢竟，營銷策劃的最終目的是和不同類別的廠商形成“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴，以追求持續(xù)不斷的發(fā)展。

　　借力：整合廠商資源

　　整合廠商資源，就是借助廠商資源來完成“造市”的任務。如果說“造市”是靠自己力量的話，那么整合廠家資源就是借助外力“造市”的過程。

　　整合廠商資源，就是要盡可能多地把廠商的終端維護和促銷資源集中在自己門下。由于廠商的資源是有限的，所以，誰搶得先機，誰就是終端維護和促銷的贏家。另外，整合廠商資源不是整合沒用的資源。相反，為了避免“熱鬧有余，實用不足”等后果，需要對各種資源進行選擇性的利用。因此，藥店在整合廠商資源時存在一個取舍問題。只有在營銷謀劃的過程中優(yōu)化現有資源，吸引潛在資源，才符合“造市”的原則。

　　從哪些方面整合廠商資源呢？

　　科學地組合商品線商品線是零售行業(yè)經營的核心。因此，以商品確定和品種優(yōu)化為起點，可以拉動和吸引廠商資源。讓每類商品扮演一個“經營角色”是商品結構合理化的體現。比如，行家一看商品就可以判斷其扮演的是“人氣”角色還是代表藥店未來發(fā)展?jié)摿Φ慕巧Ｕ腺Y源要有一定數量的新品和廣告品。只有大品牌類的商品唱獨角戲，藥店就不能賺取足夠的利潤。如果藥店只選擇通過攔截來銷售高毛利的藥品，那么最終只會以喪失忠誠客戶為代價。完成了品種的選擇與優(yōu)化，藥店經營者對廠商及其資源就有了一定的認識。這也是整合資源要做的第二步工作。

　　讓店內廣告位置升值藥店內可以設置各種各樣的廣告點，如收銀臺、貨架端頭、進出口、空中視頻、主題陳列、地貼、吊旗、展示架、喇叭等。對廣告點進行策劃，根據季節(jié)、時段、長短和主次位置，使廣告點不斷升值。只有通過品種優(yōu)化，才能讓廣告點資源也納入動態(tài)的競爭之中，從而為藥店創(chuàng)造效益。

　　讓店內POP功能化上游企業(yè)來終端搞促銷活動的目的性極強，就是為了提升銷售。這一點與藥店的根本利益是一致的。但是，藥店的另一個經營目標——賺取利潤——則導致了品牌類藥品與高毛利品種的沖突。藥店只好尋求新品及其終端促銷資源來彌補這一塊的損失。因此，讓店內POP功能化，還可檢驗整合來的資源是否合適、有效、合理。事實上，整合資源還要看與自己的商品線是否匹配。如果不匹配，就會事倍功半，非但提高不了自己的經營業(yè)績，還容易引起終端促銷一團糟。

　　合作：實現雙贏戰(zhàn)略

　　實現雙贏戰(zhàn)略，就是通過“造市”，篩選并形成戰(zhàn)略伙伴關系。

　　如果“造市”是為了讓期望的供應商參與進來，那么，能否實現雙贏戰(zhàn)略，便是對“造市”效果的檢驗。通過對過程的監(jiān)控，可以產生讓供應商滿意的效果，這樣雙方才能形成持久的合作關系，即真正的戰(zhàn)略伙伴關系。

　　讓廠商參與謀劃，可將藥店的營銷計劃、促銷目的及室內建筑結構圖事先告知廠商。如果有可能，還可以把店堂的貨架位置圖發(fā)給廠商，讓目標合作伙伴對門店的營銷目標和期望的資源支持有一個心理準備。這樣做，對那些需要層層審批的廠商來說，就有了必須的工作時間；對那些想進入終端但沒有及時收到藥店邀請的新品、廣告品的廠商來說，也就有了充分了解并規(guī)劃如何成為藥店“必不可少的商品”的機會。

　　讓廠商支持謀劃，在告知廠商相關營銷計劃的過程中，一定要把藥店內現有的和潛在的資源優(yōu)勢呈現出來。也可以邀請廠商現場參觀，請他們早一點進入終端營銷謀劃的過程中來。醫(yī)學教|育網搜集整理事實上，廠商在參觀的過程中，也會提出一些終端營銷計劃，藥店可以收集有用的意見，為形成最終合作方案提供參考。在這個階段，許多OTC廠商期望的結果就是“如何成為首推中的首推”。因此，藥店可以以此為吸引力，拉動廠商最大限度地支持終端營銷。

　　與廠商一起追蹤結果，廠商提供了一定的資源，最終的效果如何呢？對于那些提供了足夠資源的廠商，是否會愿意進一步合作呢？對于投入和產出都滿意的廠商，能否形成更緊密的合作關系呢？所有這些，只有通過對促銷活動進行評估才會知道。如果評估結果比較理想，那么還存在這樣的矛盾：廠商期望持續(xù)不斷地提升銷量，而藥店期望的是廠商持續(xù)不斷地向終端投入營銷資源。如何讓二者在追蹤結果的工作中相互了解、達成共識，才是合作中需要解決的最關鍵的課題。畢竟，營銷策劃的最終目的是和不同類別的廠商形成“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴，以追求持續(xù)不斷的發(fā)展。